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Schlechte Organisationen verhalten sich wie schlechte Skifahrer. Wird es schwierig, geraten sie in Panik und setzen sich auf den Hosenboden.

Einkaufs­or­ga­ni­sation

Somit ist es sinnvoll zu hinterfragen, ob die bestehende Organisation für die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen optimal aufgestellt ist:

  • „Brauche ich eine Trennung zwischen operativem und strategischem Einkauf?“
  • „Was darf der Zentraleinkauf und was der lokale Einkauf?“
  • „Gibt es einen Projekteinkäufer je Business Unit oder unterstützt der jeweilig Strategische Einkäufer das Engineering?“
  • „Wer kümmert sich um die Qualität beim Lieferanten und deren Entwicklung?“
  • „Wie stellen wir uns für das Thema ‚Einkauf 4.0‘ auf?“

Viele Fragen und nur eine Antwort kann schon vorab gegeben werden: „Es gibt keine allgemeingültige Einkaufsorganisation!“ Was für das eine Unternehmen optimal ist, wäre für das andere nicht praktizierbar.

Organisationskonzepte

Somit ist es am Anfang wichtig, die bisherige Organisationsform in ihrer Aufbau- und Ablauforganisation zu verstehen, bevor voreilige Vorschläge gemacht werden.

Wie wir hierbei vorgehen, ist nachfolgend aufgezeigt:

  1. Aufgaben- und Schnittstellenanalyse

    • Aufnahme der Gesamtsituation mit dem Einkaufsleiter
    • Einzelgespräche mit jedem Mitarbeiter im Einkauf
    • „Kunden“-Gespräche mit Geschäftsführung, Engineering, Produktion, Service etc.
  2. Prozess- und Mengenanalyse

    • Prozessanalyse nach SIPOC für Auftragsabwicklungsprozess, Anfrageprozess und Reklamationsprozess sowie der Einbindung in den Produktentwicklungsprozess
    • Bestimmung des Mengengerüstes (Anzahl Bestellungen/Bestellpositionen, Anzahl Anfragen, Anzahl Lieferanten, Einkaufsvolumen etc.)

    Anmerkung: SIPOC steht für Supplier-Information-Process-Output-Customer und ist eine Six Sigma Methode zur Prozessanalyse

  3. Zielworkshop Einkauf 201X

    • Aufzeigen der Ergebnisse aus der Aufgaben- und Schnittstellenanalyse
    • Formulierung einer Zielsetzung „Beschaffung 201X"
      • Was ist der Anspruch an uns?
      • Wie befriedigen wir den Anspruch unserer Schnittstellen-Kunden?
      • Was sind unsere Spielregeln im Umgang mit Schnittstellen-Kunden und Lieferanten?
  4. Ableitung Organisationsmodelle

    • Ableitung verschiedener Organisationsmodelle inkl. Arbeitsplatzbeschreibung unter Berücksichtigung der Ergebnisse aus 1. – 3.
    • Aufzeigen der Konsequenzen für die Schnittstellen und die Prozesse
    • Aufzeigen von messbaren Vorteilen aus der neuen Organisation
  5. Diskussion mit Management

    • Diskussion der Organisationsmodelle und gemeinsame Abwägung von Vor- und Nachteilen
    • Personelle Besetzung des favorisierten Konzeptes
    • Optional: Begleitung der Umsetzung und Unterstützung bei notwendiger Qualifizierung

Durch Information Vorne

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