Einkaufs­or­ga­ni­sation

Somit ist es sinnvoll zu hinterfragen, ob die bestehende Organisation für die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen optimal aufgestellt ist:

• „Brauche ich eine Trennung zwischen operativem und strategischem Einkauf?“
• „Was darf der Zentraleinkauf und was der lokale Einkauf?“
• „Gibt es einen Projekteinkäufer je Business Unit oder unterstützt der jeweilig Strategische Einkäufer das Engineering?“
• „Wer kümmert sich um die Qualität beim Lieferanten und deren Entwicklung?“
• „Wie stellen wir uns für das Thema ‚Einkauf 4.0‘ auf?“

Viele Fragen und nur eine Antwort kann schon vorab gegeben werden: „Es gibt keine allgemeingültige Einkaufsorganisation!“ Was für das eine Unternehmen optimal ist, wäre für das andere nicht praktizierbar.

Somit ist es am Anfang wichtig, die bisherige Organisationsform in ihrer Aufbau- und Ablauforganisation zu verstehen, bevor voreilige Vorschläge gemacht werden.

Wie wir hierbei vorgehen, ist nachfolgend aufgezeigt:

1. Aufgaben- und Schnittstellenanalyse

   • Aufnahme der Gesamtsituation mit dem Einkaufsleiter
   • Einzelgespräche mit jedem Mitarbeiter im Einkauf
   • „Kunden“-Gespräche mit Geschäftsführung, Engineering, Produktion, Service etc.

2. Prozess- und Mengenanalyse

   • Prozessanalyse nach SIPOC für Auftragsabwicklungsprozess, Anfrageprozess und Reklamationsprozess sowie der Einbindung in den Produktentwicklungsprozess
   • Bestimmung des Mengengerüstes (Anzahl Bestellungen/Bestellpositionen, Anzahl Anfragen, Anzahl Lieferanten, Einkaufsvolumen etc.)

   Anmerkung: SIPOC steht für Supplier-Information-Process-Output-Customer und ist eine Six Sigma Methode zur Prozessanalyse

3. Zielworkshop Einkauf 201X

   • Aufzeigen der Ergebnisse aus der Aufgaben- und Schnittstellenanalyse
   • Formulierung einer Zielsetzung „Beschaffung 201X"
     • Was ist der Anspruch an uns?
     • Wie befriedigen wir den Anspruch unserer Schnittstellen-Kunden?
     • Was sind unsere Spielregeln im Umgang mit Schnittstellen-Kunden und Lieferanten?

4. Ableitung Organisationsmodelle

   • Ableitung verschiedener Organisationsmodelle inkl. Arbeitsplatzbeschreibung unter Berücksichtigung der Ergebnisse aus 1. – 3.
   • Aufzeigen der Konsequenzen für die Schnittstellen und die Prozesse
   • Aufzeigen von messbaren Vorteilen aus der neuen Organisation

5. Diskussion mit Management

   • Diskussion der Organisationsmodelle und gemeinsame Abwägung von Vor- und Nachteilen
   • Personelle Besetzung des favorisierten Konzeptes
   • Optional: Begleitung der Umsetzung und Unterstützung bei notwendiger Qualifizierung