Einkaufs­or­ga­ni­sation

Schlechte Organisationen verhalten sich wie schlechte Skifahrer. Wird es schwierig, geraten sie in Panik und setzen sich auf den Hosenboden. Somit ist es sinnvoll zu hinterfragen, ob die bestehende Organisation für die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen optimal aufgestellt ist:

• „Brauche ich eine Trennung zwischen operativem und strategischem Einkauf?“
• „Was darf der Zentraleinkauf und was der lokale Einkauf?“
• „Gibt es einen Projekteinkäufer je Business Unit oder unterstützt der jeweilig Strategische Einkäufer das Engineering?“
• „Wer kümmert sich um die Qualität beim Lieferanten und deren Entwicklung?“
• „Wie stellen wir uns für das Thema ‚Einkauf 4.0‘ auf?“

Viele Fragen und nur eine Antwort kann schon vorab gegeben werden: „Es gibt keine allgemeingültige Einkaufsorganisation!“ Was für das eine Unternehmen optimal ist, wäre für das andere nicht praktizierbar.

Somit ist es am Anfang wichtig, die bisherige Organisationsform in ihrer Aufbau- und Ablauforganisation zu verstehen, bevor voreilige Vorschläge gemacht werden.

Wie wir hierbei vorgehen, ist nachfolgend aufgezeigt:

1. Aufgaben- und Schnittstellenanalyse

   • Aufnahme der Gesamtsituation mit dem Einkaufsleiter
   • Einzelgespräche mit jedem Mitarbeiter im Einkauf
   • „Kunden“-Gespräche mit Geschäftsführung, Engineering, Produktion, Service etc.

2. Prozess- und Mengenanalyse

   • Prozessanalyse nach SIPOC für Auftragsabwicklungsprozess, Anfrageprozess und Reklamationsprozess sowie der Einbindung in den Produktentwicklungsprozess
   • Bestimmung des Mengengerüstes (Anzahl Bestellungen/Bestellpositionen, Anzahl Anfragen, Anzahl Lieferanten, Einkaufsvolumen etc.)

   Anmerkung: SIPOC steht für Supplier-Information-Process-Output-Customer und ist eine Six Sigma Methode zur Prozessanalyse

3. Zielworkshop Einkauf 201X

   • Aufzeigen der Ergebnisse aus der Aufgaben- und Schnittstellenanalyse
   • Formulierung einer Zielsetzung „Beschaffung 201X"
     • Was ist der Anspruch an uns?
     • Wie befriedigen wir den Anspruch unserer Schnittstellen-Kunden?
     • Was sind unsere Spielregeln im Umgang mit Schnittstellen-Kunden und Lieferanten?

4. Ableitung Organisationsmodelle

   • Ableitung verschiedener Organisationsmodelle inkl. Arbeitsplatzbeschreibung unter Berücksichtigung der Ergebnisse aus 1. – 3.
   • Aufzeigen der Konsequenzen für die Schnittstellen und die Prozesse
   • Aufzeigen von messbaren Vorteilen aus der neuen Organisation

5. Diskussion mit Management

   • Diskussion der Organisationsmodelle und gemeinsame Abwägung von Vor- und Nachteilen
   • Personelle Besetzung des favorisierten Konzeptes
   • Optional: Begleitung der Umsetzung und Unterstützung bei notwendiger Qualifizierung