Kooperation statt Krieg in der Liefe­ran­ten­ent­wicklung

Der ehemalige GM-Manager und spätere Einkaufsverantwortliche bei Volkswagen, Ignacio Lopez, hat einmal gesagt „Einkauf ist Krieg“. In den 90ern hat ihm das viel Ruhm eingebracht, aber heute würde er damit nicht mehr weit kommen. Während damals noch im Lieferanten ein Gegner gesehen wurde, der in Verhandlungen so richtig in den Schwitzkasten genommen werden sollte, hat sich das Bild heutzutage grundlegend gewandelt hin zum Lieferanten als kooperativen Wertschöpfungspartner.

Der Begriff „kooperativer Wertschöpfungspartner“ hört sich zunächst einmal blumig an und die Aufgabe der Lieferantenentwicklung ist es, dieses mit konkreten Aktivitäten zu füllen. In der Praxis hat es sich bewährt, dass sich Einkäufer hierzu zwei Fragen stellen:

Wenn ich einen leistungsfähigen Lieferanten haben möchte, dann kann ich mir überlegen, wie ich ihn dabei unterstützen kann. Was ist mein Beitrag, dass er eine höhere Liefertreue hat oder mir bessere Preise bieten kann? Nachfolgend zwei Beispiele, was Unternehmen hier konkret unternommen haben:

• Ein Maschinenbauunternehmen hat in seinem Unternehmen einen Experten für spanende Werkzeuge, mit denen Metallteile bearbeitet werden. Diese Teile werden auch von außen bezogen. Der Einkäufer ist zusammen mit dem Einkaufsexperten zu den kooperationswilligen Wertschöpfungspartnern gefahren und hat ihnen Empfehlungen gegeben, welche Werkzeuge sich für welche Fertigungsschritte der Metallteile optimal anbieten bzw. hat zu den Werkzeugherstellern die Brücke geschlagen, dass diese die Werkzeuge zu besseren Konditionen beziehen können. Insgesamt wurden die Teile durch die Hilfestellung ca. 20% günstiger.
• Ein Komponentenhersteller hat einige Lieferanten, die hinsichtlich ihrer Liefertreue unterdurchschnittlich anlieferten, was im Betrieb immer wieder zu Verzögerungen und Produktionsstillständen führte. Statt nur auf den Lieferanten einzuprügeln, dass dieser pünktlicher zu liefern hat, führte der Einkäufer mit dem Lieferanten eine gemeinsame Wertstromanalyse durch. Auf Basis dieser systematischen Analyse des Herstell- und Belieferungsprozesses wurden Handlungspunkte auf beiden Seiten entdeckt, die dazu führten, dass der Lieferant seitdem nicht nur pünktlicher liefert, sondern dass sich auch die Wiederbeschaffungszeit um 25% reduzierte.

Dass Lieferanten nur Erfüllungsgehilfen sind, ist auch Old School. Vielmehr ist es häufig der Zulieferer, der die Tücken der Herstellung oder die Anforderungen an das zu liefernde Produkt am besten kennt und der Entwicklung des einkaufenden Unternehmens hierfür hilfreiche Hinweise geben kann. Auch hierzu zwei Beispiele aus der Praxis:

• Ein Hersteller von verfahrenstechnischen Anlagen hat bei einem Lieferanten Gehäusekomponenten nach Zeichnung fertigen lassen. In einem gemeinsamen Workshop beim Lieferanten konnte dieser den Entwicklern zeigen, welche konstruktiven Details ihn vor zeitaufwendige Fertigungsschritte stellte. Hierzu machte er einige Vorschläge, wie das Gehäuse konstruktiv angepasst werden müsste, damit es 15% günstiger hergestellt werden kann. Die Entwickler kannten diese Art der Fertigung nicht und wollten das neu gewonnene Know-how auch in andere Gehäuse mit einfließen lassen.
• Ein Hersteller im Bereich der Automationstechnik war in seinem Markt einem hohen Innovationsdruck ausgesetzt. Statt sich hier nur auf die eigene Ideenfindung zu verlassen, band er die Lieferanten für seine wichtigsten Komponenten ein mit der Frage: „Was wollen Sie in 3 Jahren an den Markt bringen?“ Durch diese zukunftsgerichtete Fragestellung öffneten sich einige Wertschöpfungspartner und zeigten, an welchen Themen sie forschten. Mit einem Hersteller für Lineartechnik konnte sogar ein Vertrag geschlossen werden, der dem einkaufenden Unternehmen das neue Feature für 18 Monate exklusiv sicherte.

Diese zwei Fragestellungen und vier Beispiele sollen zeigen, was es bringen kann, wenn man weniger auf Daumenschrauben als vielmehr auf die Methodik der Lieferantenentwicklung setzt.