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Innenansichten eines Interimsmanagers
| | Geschätzte Lesezeit 3 Minuten

Innenansichten eines Interimsmanagers

Über Interimsmanager gibt es in der Wirtschaft häufig stereotypische Ansichten. Ich bin einer von Ihnen und möchte in diesem Artikel typische Aussagen aufgreifen und mit meiner Tätigkeit abgleichen.

Stereotyp 1: Ein Interim-Manager muss keine Rücksicht auf die Historie nehmen.

Meine Erfahrung: Stimmt nicht!

In der Sondierungsphase nach Übernahme eines Interim-Mandates ist es unabdingbar, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge innerhalb kürzester Zeit verstanden zu haben. Offene, direkte Kommunikation mit den Schlüsselpersonen ist essentiell, denn schließlich ist selten oder nie alles Vorgefundene unbrauchbar, sondern bewirkt bei der Integration in eine Gesamtstrategie deren rascheres Umsetzen und die Partizipation erfahrener Kräfte.

Mein Grundsatz: „Neue Besen kehren gut, die alten kennen jedoch die Ecken besser!“

Stereotyp 2: Ein Interim-Manager muss rasch Entscheidungen treffen und diese konsequent und gegen Widerstände umsetzen.

Meine Erfahrung: Stimmt nicht!

Trotz einer guten Qualifikation, umfangreichen Erfahrungen aus anderen Aufgaben und trotz der Erwartungshaltung des Auftraggebers müssen Entscheidungen eines Interims reifen (dürfen). Zu schnelle Entscheidungen und später notwendige Korrekturen sind ineffizient. Zu schnelle Entscheidungen und die Ignoranz der Folgen zeugen von Borniertheit und sind einer nachhaltigen Organisationsentwicklung abträglich.

Mein Grundsatz: „Nimm Dir angemessene Zeit für das Treffen einer Entscheidung, gib Dir kürzest mögliche Zeit für deren Umsetzung!“

Stereotyp 3: Ein Interim-Manager muss eine Macherin, ein Macher sein.

Meine Erfahrung: Stimmt und stimmt nicht!

Keine Frage, ein Interim muss ein Unternehmer-Gen besitzen, sich eng mit dem Auftraggeber über die Zielsetzungen abstimmen und dann loslegen. Offenkundige Missstände gilt es beharrlich zu benennen, Ursachen zu bestimmen und gezielt mit Aktionen gegensteuern.

Doch keinesfalls darf man in Aktionismus verfallen und

  • Maßnahmenpläne mit hunderten von Punkten, von einem Meeting zum nächsten weiterzutragen
  • Dinge anfangen und nicht weiter zu verfolgen
  • Ressourcen laufend umzuverteilen.

Mein Grundsatz: „Weniger ist oft mehr!“

Stereotyp 4: Ein Interim-Manager ist gefühlskalt und nicht emphatisch.

Meine Erfahrung: Stimmt nicht!

Ein enger zeitlicher Rahmen, um eine Schieflage zu beseitigen oder gar einen Turnaround zu schaffen, lässt oftmals keine oder nur geringe Partizipation zu. Soweit ein verbreitetes Diktum, das gleichwohl in den meisten Fällen falsch ist. Schließlich soll der Interim seine Expertise über die Mitarbeiter*innen verstärken und Standards in der Organisation verankern.

Der Führungsstil ist im Wesentlichen situativ, so dass ein guter Interim sich dessen nicht nur bewusst ist, sondern unterschiedliche Führungsstile beherrscht und je nach Zielstellung praktizieren kann.

Mein Grundsatz: „Verstehe zuerst die vorgefundene Unternehmenskultur, danach die Fach- und Entscheidungskompetenz deiner Mitarbeiter*innen und führe dann, respektvoll, verlässlich und jederzeit zum Zuhören bereit.“

Fazit:

Wenn Sie jetzt denken. Der ist ja ganz anders als die anderen Interim-Manager, dann ist das Ziel dieses Artikels erreicht. Denn wir von Durch Denken Vorne Consult sind auch als Beratung nicht wie die anderen Unternehmensberatungen. Und das ist vielleicht auch gut so.

Zum Autor:

Manfred Keim ist freier Mitarbeiter bei Durch Denken Vorne Consult und hat vorher in der Industrie als Einkaufsleiter gearbeitet. Wenn Sie Fragen an ihn haben, so können Sie ihn unter keimnothing@durchdenkenvorne.de kontaktieren.

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