"Bad Practice" statt "Best Practice" Practice Teil 2 – im Projektmanagement

Kennen Sie das?

• Ihre Projekte sind im Plan schon zu teuer
• die Projekttermine und/oder -budgets werden (wenn sie überhaupt definiert sind) regelmäßig überschritten
• nur ein Teil der vorab spezifizierten Ergebnisse wird geliefert.

Wenn Ihnen das irgendwie bekannt vorkommt, dann sind Sie hier richtig: Bad Practice – Teil 2.

Meine Erfahrung hat mir gezeigt: Viele Projekte sind im permanenten Rückstand. Die Folgen sind steigender Druck für Mitarbeiter und Führungskräfte, jedes neue Projekt so schnell wie möglich zu beginnen und laufende Projekte irgendwie doch noch abzuschließen.

Diese Vorgehensweise steigert letztendlich die Anzahl der zu bearbeitenden Projekte. Wir befinden uns im Hamsterrad, ein Teufelskreis: Immer mehr Projekte, die – weil keine Zeit – schlecht vorbereitet gestartet werden, verursachen den nächsten Projektstau. Und das hat auch wirtschaftliche Konsequenzen: Das langsame Vorgehen kostet Ressourcen, die Potenziale aus den Maßnahmen werden nicht umgesetzt. Und die Rendite schwindet. Rückstand ist nachweislich Ertragsfresser No. 1!

Warum passt das? Ich glaube, dass wir nie Zeit haben, es richtig zu machen. Aber viel Zeit, um Ausreden zu finden.

Die Schuld liegt stets bei anderen: Die Zulieferer, die Kunden, der Markt. Und wenn das nicht reicht, dann müssen gemäß Murphy’s Law die Unwägbarkeiten herhalten.

Sind damit die mit dem Projekt verbundenen Unwägbarkeiten die Hauptursache für das Missmanagement? Ich denke „Nein!“ Die meisten Schwierigkeiten sind hausgemacht. Projekte kommen in Schwierigkeiten, weil …

• eingeplante Ressourcen zu oft nicht verfügbar sind
• es Auseinandersetzungen um Prioritäten und Ressourcenzuordnungen zwischen verschiedenen Projekten gibt;
• die Projektteams durch ständiges Trouble-Shooting überlastet sind;
• die Zielsetzung und die Aufgabenstellung unklar ist;
• …

Das Projektmanagement reagiert, indem es im Gesamtprojekt Zeitpuffer als Sicherheitsreserve für alle Unwägbarkeiten (also für Unsicherheiten) setzt.

Die Projektmitarbeiter ihrerseits setzen auch – für jede einzelne Projektphase und jede einzelne Projektaufgabe – ihre individuellen Zeitpuffer. Je größer die Unwägbarkeiten, desto länger werden die Zeitpuffer gesetzt. Wenn man im Nachhinein Projekte betrachtet, so erkennt man, dass die im Vergleich zur tatsächlich geleisteten Tätigkeit der Puffer manchmal 200% betragen hat.

Fakt ist: Projektpläne sind meist viel länger als sie sein müssten, werden aber trotzdem nicht eingehalten!

Um das schon im Ansatz zu vermeiden, sind folgende Fragen vor der Projektfreigabe von den ins Projekt involvierten Projektmanagern, Projektleitern, Fachabteilungen und Spezialisten zu beantworten:

• Wie hoch wird der Aufwand sein?
• Mit welchen Änderungswünschen und deren Auswirkungen auf das Projekt müssen wir rechnen?
• Wieviel Zeitpuffer müssen wir insgesamt einplanen?
• Wie organisieren wir die Ressourcen?
• Welche Bedeutung hat das Projekt für das Unternehmen, für den Fachbereich?
• Ist es ein Zwangsprojekt aufgrund z.B. veränderter gesetzlicher Regelungen? Oder ist es ein Projekt mit eher strategischer und/oder operativ-taktischer und/oder wirtschaftlicher Bedeutung?
• etc.

Mal ganz ehrlich:

Wie viele Ihrer Projekte werden regelmäßig freigegeben, ohne dass zu diesen Fragen belastbare, robuste Antworten vorliegen? Immer wieder werden Projekte anhand einer einzigen Priorität genehmigt: Es ist die Fachabteilung, die am lautesten ihren Bedarf und die Notwendigkeit kommuniziert. Die Projekte werden schlichtweg schlecht vorbereitet gestartet. Um die offenen Fragen soll sich dann der Projektleiter im Laufe des Projektes kümmern.

Fakt ist: Die Aussage „Je früher wir anfangen desto früher sind wir fertig!“ ist falsch.

Im Gegenteil: Projekte so früh wie möglich zu starten bedeutet auch, dass keine oder nur wenig Zeit für eine gute Vorbereitung eingeplant wird. Das ist sehr nachteilhaft, denn 80% der Projekte scheitern bereits aufgrund mangelnder Vorbereitung!

Es ist nun hoffentlich offensichtlich, dass wir nach einer besseren Lösung suchen müssen, um im Zeitwettbewerb zu bestehen. Somit ist hier ein toolgestütztes Vorgehen sinnvoll, welches mit den gleichen Ressourcen mehr Projekte in kürzerer Durchlaufzeit ermöglicht.

Projektmanagement mit LCT PRIME

Mit LCT PRIME fördern wir aktives Projektmanagement bereits in der für den Projekterfolg so entscheidenden Projektvorbereitungsphase.

Die Projektorganisation wird transparent und verlässlicher, weil anhand klarer, robuster Kriterien nur eine begrenzte Anzahl an Projekten für die Organisation freigeben. So wird der Zufluss an Projekten beschränkt (WIP-Limits). So wird die chronische Überlastung der Ressourcen vermieden. Das durch LCT PRIME limitierte System bietet die Gelegenheit, bei gleichem Output die Schwachpunkte der Projektorganisation zu erkennen und gleichzeitig zu stabilisieren. Die WIP-Limits führen zu vorhersehbareren und schnelleren Durchlaufzeiten; die Terminzusagen werden zuverlässiger.

Wenn alles Priorität hat, hat nichts Priorität.

Sollen innerhalb der Projekte Prioritäten gewährleistet werden, bietet LCT PRIME die Möglichkeit, diese nach Ihren eigenen, wirtschaftlichen, operativ-taktischen und strategischen Kriterien festzulegen. Ein ausgeklügeltes Punkte-Bewertungssystem bietet eine robuste Grundlage zur Freigabe neuer Projekte (Score your Project).

 

Wer gerne mehr über LCT Prime wissen will, der kann sich gerne unter hergesnothing@durchdenkenvorne.de melden. So lässt sich vielleicht im Bereich Projektmanagement Bad Practice doch noch in Best Practice wandeln.